近年来，在“互联网+”的风口下，越来越多的服务产业开始运用互联网技术，打通垂直产业的底层系统，重构传统模式的产业链和价值链，从而创造新的发展生态。显然，互联网赋能传统企业已是大势所趋，产业互联网作为传统企业转型升级的引擎更是至关重要。
目前，产业互联网转型升级正处于摸索阶段。在摸着石头过河的过程中，大众的关注重点往往在前端的变革上，即互联网、大数据、云计算、人工智能等技术如何重构传统产业的生态系统，催生了哪些新兴的商业模式，诸如共享经济、知识付费、直播带货等新的业态是如何改变普通人生活的。
其实，无论技术如何革新、模式如何创新、业态如何颠覆，都离不开人，人才才是最核心的创造力。但我们往往只关注前端转型的变化，却鲜少关注中后台的人力资源管理相应的调整和变革。对此，资深人力资源专家、前腾讯HR全球运营北京负责⼈陈蓝兮表示，“产业互联网转型，绝不仅仅是互联网渗透、重构这种模式上的转型和变革，本质上是组织的转型，是人的变革”。
从成功为近百家知名企业作管理战略咨询的实践中，陈蓝兮更加笃定，人力资源管理无论是对于行业还是企业，其重要性都是毋庸置疑的，“无论做什么行业，用什么理念，归根到底都需要人去规划和执行的，转型和变革最终也是要靠人去实现的，正如韦尔奇所说，‘选对了一个人就是选对了一个战略’”。不同的团队去做同一件事，有的做到行业独角兽，有的被收购，有的破产清算，除了机遇以外，团队也就是组织的整体实力、风格、特质起到了至关重要的作用。经营企业的本质就是经营组织、经营人，一批适应时代发展、敢于创新、专业，且以结果为导向的人形成的组织，最终成事的几率会大概率超过思维僵化、落后于时代、故步自封、源动力缺失的组织。可见，企业的生存、发展永远都离不开人力资源综合管理。陈蓝兮认为，人力资源不但要全程参与产业互联网的转型升级，而且中后台的调整和变革应该先于前台，才能为转型提供导向、思路和保障。
不可否认，产业互联网在为传统企业赋能、注入新活力的同时，也给人力资源管理带来了前所未有的挑战，其中首当其冲的就是人才，传统的人才结构已经无法满足产业互联网的要求。传统业态+互联网赋能，不仅是两个业态的融合、线上线下两种模式的融合，更是传统企业和互联网企业两类员工的融合。人才不仅要了解行业动态、公司现状，明确企业目前面临的痛点和需求，还要清楚地知道运用哪些工具、方案、策略能够有效地解决现有问题，并且可以持续驱动企业在未来实现更广阔、更长远的发展。
目前，市面上不乏为传统产业做互联网赋能的科技公司，针对实体产业的一些具体痛点提供互联网化、数字化解决方案，但大多数方案没有与现实情况结合紧密，治标不治本，换言之，科技与产业“两张皮”的问题日趋严峻。追本溯源，产生这一问题，主要是由于乙方互联网科技公司的角色和立场引起的，乙方作为服务机构往往没有甲方更熟悉企业的运营现状和人员配置，更不可能代替甲方去做操盘管理。乙方可以提供的是基于互联网技术和生态形成的解决方案和工具，包含事实、数据、分析、建议等，但具体可行的策略仍需甲方制定。“互联网企业在输出解决方案后，还是需要传统企业有自己的一批专业人才去执行、落地、实施”，陈蓝兮如是说。在实操过程中，传统企业与互联网融合最大的阻力就是这类专业型人才的缺乏，专业型人才匮乏的短板成了制约企业发展的瓶颈。
如何打破这一困境?当然是人才的变革!产业互联网转型人力资源的第一要务，就是要改变人才结构，将专业、稳健、能够拥抱并引领变化的人才引入传统企业，承接互联网赋能。
那么既了解传统产业又能承接互联网赋能的人才应该去哪里找呢?对此，人资专家陈蓝兮有着独到的见解，她认为最近一段时期处在舆论焦点的35岁+中年员工反而会是很好的选择。在互联网+时代，相比传统企业，互联网公司优势明显，大量传统企业的优秀人才纷纷涌入互联网公司。但在短视频崛起，网络营销、流量变现大战日益激烈的当下，互联网巨头们显然急于纵向往下一个阶段发展，以争夺网络广告营销市场份额，于是被倒逼自我变革，仓促年轻化，对35岁以上没有升到管理岗位的员工进行裁员。正因这样的裁员和大众以往认知的末位淘汰不同，难免有一刀切之嫌，毕竟管理岗位有限，不是所有人到中年的员工都能晋升为管理层，35岁以上一样有高绩效、高贡献的优秀人才。事实上，35岁以上的人才如果配置合理，会有更广阔的可发挥空间，一方面他们在传统行业浸淫多年，深知行业情况和痛点;另一方面，又经历过互联网企业的专业培养，对互联网生态、技术了然于心，这样的人恰恰能够适应当前产业互联网转型对人才的需求。
在人才结构调整的后期，人力资源管理制度和体系也要根据企业发展战略的要求进行相应调整。如果是纯传统产业出身的团队背景，势必会对这种调整难以适应，甚至对变革产生不满和抗拒，但互联网赋能传统这种新模式下的团队，则可以最大程度上减少经历制度体系调整的阵痛。针对传统与互联网融合的团队，从人力资源侧，需有效承接企业的战略目标，通过培训与开发、薪酬管理、绩效考核、激励制度、员工关系管理等一系列体系，及相应的管理活动和过程，激发融合组织的活力，实现企业营收目标与员工个人绩效相结合，从根本上调动员工的积极性，让企业以更低的成本创造更高的价值和效益。
“产业互联网时代的人力资源管理，已经从传统人力资源的模块化，转变为适应新发展的有机运营体系化。引进适应组织新发展人才、构建激励组织体系和制度的前提，是人力团队理念的转型升级，对应组织关系，顺应组织变革趋势，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，是推进企业突破、腾飞的关键。”陈蓝兮如是说。
