Zara发明的快速时髦形式，是我国服装公司在曩昔几年最热心学习的方向。但Zara在我国最忠实学生，却未能拿到好成绩。
1月30日，在美特斯邦威的年会上，赤色的布景板上写着“新春酒会”四个喜庆的大字。包含董事长周成建在内的美特斯邦威服饰股份有限公司的高管轮番上台讲话，每个人都在为“消化库存”进行批判、反省以及为接下来怎么处理而表决计。
任何一家Zara仿照者都会被奉告，在快速供应链下坚持低库存是这一形式盈余的根底。但美特斯邦威犯下了丧命过错，库存率不只没下降，还比曾经“慢”运营的年代增加了数倍。到到2011年9月30日的第三季度的报表显现，美特斯邦威的库存为29亿元，在2009年这个数字只要9亿元。申银万国证券发布的最新陈述说，美特斯邦威2011年末存货已降至25亿元规划，其间估量2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，2011年春夏款为8至9亿元，2010年秋冬款为5至6亿，其他为更早款—在这些库存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款为正常运营库存，其他的超越15亿元的货品皆为过季产品—在服装行业里，这些衣服在仓库里每停留一天都意味着价值降低。美特斯邦威的净资产约为32亿元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。
我国服装公司钟情于Zara形式的实际境况是，它们一般都弱于品牌和规划，善于出产和本乡途径的开发。此前这些我国公司期望于经过提高品牌和规划来赚取更高赢利的尽力大多并未成功，当他们得知比拼供应链也是一种途径天然爱好颇浓。
美特斯邦威曾被视为我国最接近Zara的公司。与大多以工厂发家的服装品牌不同，周成建依托出产外包创立了“虚拟运营”形式，这让他在向Zara学习的进程中可以摆脱掉自有工厂的枷锁。为了了解Zara的运作形式，周成建还专门把一些订单交给Zara在我国的代工厂，并自己到这些工厂具体了解整个运营进程。在2008年，美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY更是从内到外仿制了Zara的门店。周成建很为这一新品牌供应链的运营速度而满意，在公司内部称虽然间隔Zara还有距离，但必定是我国速度最快的公司。
但现在周成建不得不进行反思了。比较形式及战略的问题，他更倾向于以为是办理层的履行出了问题。在最近的高层办理会议上，周愤恨地批判部属的风格是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作为。
这样的反思现在还仅限于内部。当举世企业家记者在2月中旬拨通周成建的手机之后，他以没有时刻为由回绝答复记者提出的相关问题。
加盟商之死
在面对货品卖不掉窘境的一起，周成建需求处理的别的一个问题是，有些加盟商不计划持续卖美特斯邦威了。一位美特斯邦威的加盟商说，在2008年曾经，这份生意使她过着比同龄人都要面子的日子；可是最近3年来，她简直就没有看到盈余现金进入自己的账户。
10年前，美特斯邦威首要依托加盟商开加盟店来完结出售途径扩张，可是当许多加盟商到总部讨价还价谈货品扣头的时分，周成建意识到自己可能会被加盟商劫持，因而不吝以高出加盟店5倍的价值开自营店，加强对出售途径的控制权。美特斯邦威时至今日在一线城市现已悉数回收加盟权，完结直营。
美特斯邦威和加盟商之间的裂缝是从美邦2008年上市后开端呈现的。一向以虚拟运营为商业形式亮点的美特斯邦威，在上市后和大部分的加盟商签订了为期三年的运营合同，要求加盟商每年要有25%的增加。这种强制性条款引起许多加盟商的反弹，可是美特斯邦威的回应十分强势，“不签的话你们就不要做了。”而撤销特许运营权就意味着加盟商曩昔的投入将付之东流。
周成建也并非不谅解同美邦协作多年的加盟商的苦处，在2009年时，他曾经在一个季度撤销了加盟商的订购目标，而简直一切的加盟商都趁着这个时机少订了许多的货品。天然，美邦当季度的成绩就呈现了显着的下降。在此之后，美邦又从头康复了关于加盟商订购目标的强势情绪，并且变得更为强势。
美特斯邦威与加盟商之间的联系开端更着重加盟商的订购有必要到达规范，而非怎么一起促进出售。美邦的每一季订购会大致分南北两区，每个区花费3天时刻，一共六天时刻完结。第一天早上会讲一下盛行趋势，以及数据剖析。在新款走秀之后就会让加盟商去各个订购厅自己订购。早些年也会有一些训练内容，比方新式面料的介绍等。可是被加盟商以为价值不大而被撤销。
这种缺少交流的方法使得加盟商在订购款的时分缺少合理的判别。2011年秋季女装，美特斯测验在样式进步行了较大的打破，可是却不被加盟商所承受。终究女装的订购情况十分糟糕，而商场却反应这一季的女装出售得不错。
而一起，美邦在自建直营店之后，直营店以及加盟店之间开端产生了资源倾向。在加盟商的库存问题变得日趋严峻的时分，上一年美邦给予了加盟商优惠的补助，加盟商在指定的十几天的日子里可以对货品进行八折出售，而美邦将给予8%的金额补助，而这意味着加盟商自己还有支付12%的赢利亏本。
“八折的扣头现在底子没有用，并且就在离我门店半小时车程的直营店里打的是5至6折的活动，你说谁会来我这儿买。”美特斯邦威的加盟商通知《举世企业家》。
加盟商无力自己承当更多的打折以对立直营店大规划的促销活动。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率从美邦进货，加上运费以及道具的费用本钱大概在出售额的60%。一个商铺的租金要占到本钱的15%，若是商场货台的话这个数字要提高到18%。加上7至8%的人员本钱，当加盟商自负盈亏打85折的时分，现已毫无赢利空间了。
这些加盟商开端艳羡其他品牌了。比方同为休闲品牌的森马因为96%的门店都是加盟店，因而对加盟商更为注重，可以给予更大的优惠条件。森马给予加盟商的进货价为价格的53%，如果是一个亿的进货量的话，美邦和森马的加盟商的订购金额将相差400万。一起在加盟商完结必定的订购量之后还会给予返点的鼓励，而8%的成绩补助更是会频频得给予加盟商。
美特斯邦威的办理体制决议了对加盟商的情绪，其出售团队分为直营店和加盟店两部分，直营店的出售会查核成绩和单门店盈余，可是担任加盟商的出售却只管成绩目标，并不会干预加盟商的运营情况。这导致现已多年没有人在加盟商终端零售门店点拨他们怎么陈设货品和道具等细节。
这意味着，在周成建将一切精力投入到怎么将供应链速度提快的一起，出售的速度却被忽视了。
