上篇红蜻蜓1.0———一个劳动密集型工业里的商业才智
钱金波是何方神仙
1972年，钱金波8岁。家里编了一个箩筐，预备放到出产队里去挑番薯。钱金波提示母亲，“箩筐应该写上姓名，避免搞混了”。待到队里分东西时，有人大喊“钱金波是谁”，他乐滋滋从人群中钻出来，咱们都服了这个“钱家的孩子”。
事无两样心有别。几年后，“钱家的孩子”觉得自己现已是大人了，他想像他的一个哥哥、五个姐姐那样打出一番自己的六合。此刻的楠溪江也不再安静：江那儿，桥头镇有人做扣子发了财，继而全镇开端做扣子;江这边，去新疆做建筑工人的同乡也回来了。“都穿上了西服，仍是后边开叉的”——任何时分，钱金波都对服装分外灵敏。
1982年，18岁的钱金波总算“出道”，跟着五姐夫去武汉做木匠。1小时的渡船到温州，24个小时的轮船到上海，继而72个小时的轮船到武汉。他在寄给母亲的信中写道：“脱离家园，漂洋过海;两层海水，催送轻舟;飞越千山，一路平安……”
如此煽情的语句的确出自钱金波。比较同年代出道的企业家，他身上确有一种偏文人的气质。这种气质在红蜻蜓的企业开展前史以及钱金波屡次立异的营销标语中悄然展露。这是后话。
1995年，钱金波拿着多年商海打拼的堆集，兴办了一家制鞋厂——红蜻蜓。关于创业者而言，上世纪90年代的我国可谓一段可遇不可求的燃情年月，商场时机面前胆气比技巧更重要。而钱金波除了胆气，更有鲜明特性。
比方他会跟追随者谈愿望。假如说谁今日再和职工谈愿望而自己却家底羞涩，那么他很有可能遭到一番嘲讽。但彼时的钱金波非但和职工谈，和当地政府谈，乃至还跑到电视上广泛传播。
500多平方米的厂房是租来的，这在经商讲排场的温州较为罕见。其时的温州企业根本都有自己的厂房，有的乃至还会搞个卡拉OK厅在里面。由于领导来了，前锋音响一开，“实力天然表现”。
1995～1999年期间，钱金波的战略思维重点是花在怎样打响品牌上，并未花在温州人的“门面工程”——厂房规划上。直到1999年，红蜻蜓的出产基地才具有真实归于自己的厂房。
尽管硬件上赶不上当地的4300家同行，但其他方面钱金波却很快锋芒毕露。比方品牌名，在一干乡土味浓郁的鞋业品牌中，钱金波高呼，“红蜻蜓是我儿时的玩伴，是注定和我终身相伴的愿望。”又如包装，人家的鞋盒本钱不过六毛，他勇于用两块钱的盒子美其名曰礼品鞋，一块烫金的LOGO十足“洋派”，再来一句愈加洋气的广告语，“从间隔中寻求挨近”。
而兴办红蜻蜓当年，钱金波就开端和温州电视台合办了《红蜻蜓之旅》栏目，在电视上畅谈品牌愿望。电视广告同期发动。同年，他花了5000多元在温州瓯北最富贵的渡头竖了一块长十几米的广告牌，上书“蓝天白云，绿草成荫，美丽的红蜻蜓，带你回归大天然”。
这或许能够算作我国最早一批悬念广告了。但过往行人犯疑了，“红蜻蜓是干嘛的?哦，做鞋的。”“花钱做广告，怎样连个电话号码都不留?”“是啊，这老板太傻了!”
“太傻了”的红蜻蜓逐步打开了知名度。东北经销商十万十万地抱着订金来订购，钱金波却不愿收。由于他出产不出来那么多货来，只能有一箱货发一箱货。经销商们白日躺在宾馆里，边嗑瓜子边听钱金波在电视上说话，啧啧赞赏：这老板太有文明了，说话有诗意!
1995年末，兴办才9个月的红蜻蜓在租来的厂房里发明了3000万元的产值，上缴税金131万元，赢利168万元。
一个针眼捅出的窟窿
兴办红蜻蜓没多久，开创资金敏捷换成了货品，下一步资金投入怎样保证?这是钱金波需求面对的首要难题。他找到建行行长，有条有理地陈说着红蜻蜓开展思路和宽广未来，行长虽意识到眼前这个年青人的确异乎寻常，却一向未敢松口。
钱金波当然了解行长的尴尬，但对红蜻蜓的决计却从未缺失。一次会议空隙，钱金波逮住当地县长。“红蜻蜓厂房不大，却名声在外;企业规划不大，产品却求过于供。这样的企业政府不是应该多扶持么?永嘉的经济结构必定要多元才有更大开展。”有着复旦研讨生学历的县长从未听过这样的论调，钱金波铿锵有力地说:“我这是工棚里知名牌，虚拟经济!”
这的确是风趣的一幕。三十多年的革新史上，相似的求助往往构成一家民企的存亡一刻。钱金波很走运，县长终究赞同和谐银行向红蜻蜓供给借款。而更多被“几斗米”憋死的无名“勇士”，却只能空空一声长叹。
而此刻，温州非但具有皮革、鞋帮、鞋跟、鞋扣一条龙的工业集群优势，“我国鞋都”的声望也让绝大多数鞋厂养成了“坐商”的习气。鞋企们遵从全国百货会议订购形式，经过批发站和百货公司下订单，然后再组织全年出产，轻松安稳。企业胜败有命运之说么?有，也没有。
处理了资金的问题，钱金波开端在出售上下功夫。他依然没有按常理出牌，一是企业规划不大，二则多年的出售阅历让他意识到，只需把产品和库房建造到离消费者最近的当地，品牌才干敏捷做大。
“这犹如拍摄，假如你想拍摄到最完美的图片，镜头必定要尽可能地接近榜首现场。”战略上，钱金波从未盲目。
紧接着，从浙江到东北，安徽到江西，湖北到河南，红蜻蜓的出售人员开端在全国各地建造批发途径。钱金波则坐镇后方，专心研讨产品自身，不断让规划新颖的样式冷艳商场。订单接踵而来，顶峰时分，批发商要拿货，乃至得排队等候。
红蜻蜓走在自己独辟的蹊径上，过了几年兴旺日子，直到1997年，它的竞争对手才纷繁开窍。此刻的红蜻蜓当然优势尽显，但爱应战自我的钱金波并未就此坐享闲适，而是暗自开端筹谋新的商场策略。
就在此刻，或许是老天故意要激一激这个年青的企业，红蜻蜓迎来了创业以来的初次危机。
1998年夏，南边普降暴雨，气候出奇凉快，全国凉鞋遍及滞销。红蜻蜓的4万多双新款凉鞋积压如山——许多货品积压，这对一个刚刚走上正轨的制作企业无疑丧命损伤。
当同城对手们还在苦等天公作美时，钱金波将近百名主干出售人员靠拢，紧迫组成“特种部队”，一路安徽，一路湖北，一路山东，火速驰援一线。殊不知，就是这情急之举，竟然促进红蜻蜓首先完成了我国鞋业的又一次途径转型。
奇观出现在“湖北纵队”。一个名叫李有枢的职工在他的家园恩施借来一间十几平方米的门面，找人做出货架把红蜻蜓鞋摆上专卖。效果出其不意地好，几个月下来，竟然卖掉了全部库存凉鞋!
“偶尔事情”的“偶尔成功”，好像创意点火器一般点醒了钱金波——为什么不能将这样的形式发扬，走出一条终端出售的捷径?这就是后来被其发扬光大，亦被人们所了解的“特许连锁”运营形式。现实上，钱金波的这一壮举并非偶尔。在此之前，他早已意识到我国鞋业大批发乃至“多级分销”年代必将完结，只是专卖应该怎样搞何时搞，他一向在等候。
红蜻蜓连锁专卖店雏形初现。很快，标准的货架规划、终端形象，企业CI规划也相继导入。1998年末，商业形式日渐老练的红蜻蜓推出“绿草方案”，以特许加直营的方法圈地，在全国构筑起了北至黑龙江，南到海南岛，东起上海，西抵新疆的立体化营销网络。放眼全国，风头无两。到2006年，红蜻蜓在全国设有43个配货中心，专卖终端已达2000余家。
而依托杀伤力强壮的专卖途径，1998年红蜻蜓的产值便已成功过亿。钱金波将一个针眼，捅出了一个巨大的窟窿!
与此一同，竞争对手们又一次再接再励地赶了上来。同样在1998年，奥康、康奈开端在浙江开设专卖店。我国鞋业大专卖年代，悄可是至。
看得见的与看不见的
悄可是至的还有欧洲制作业的“团体出走”。以“制鞋王国”西班牙为例，2004年200人以上的制鞋企业只需2家，2005年仅剩1家，而我国鞋业目前为止从业人员已达220多万人次。
更多的人说，这是“虚胖”。当发达国家挑选扔掉低附加值的工业，更多地专心于“快钱”，我国的制作业中则有人疑问，也有人硬是要闯出一条过得硬的活路。
钱金波当然归于后者。
传统制作业的困局是什么?低附加值。正由于这样，自红蜻蜓品牌诞生之日起，钱金波就将自己的儿时欢愉、一生愿望融入其间，使红蜻蜓品牌内在不断饱满。
除了故事，红蜻蜓品牌的延展度也越来越宽。1999年10月，钱金波拿出1000万元树立了我国榜首家鞋文明研讨中心——这笔数字后来又被追加到了3000万。
这一行动在其时看来的确“张狂”，但对品牌来说，却是将其内在延展性做深的最有用的方法之一。2001年5月，红蜻蜓再次投入巨资，建成了我国榜首家中华鞋文明博物馆。与许多企业的博物馆不同，这个博物馆看不到一双红蜻蜓的鞋，而是收藏着林林总总的古玩鞋。很长一段时刻里，组织出书《我国鞋履文明词典》，发行我国鞋文明特性邮票，寻觅各种鞋文明收藏品，成为钱金波的日常作业。他开端以“我国鞋文明榜首人”的业界认知出现在大众视界。“有时找到一件藏品，比取得1000万的订单还要振作。”
有人说，钱金波关于鞋文明垂青和执着，或许是源自意大利闻名的皮鞋规划师Marlogce当年的一句刻薄话。红蜻蜓树立第二年，钱金波曾拿着自己出产的皮鞋找这位业界名列前茅的规划师判定，Marlogce却说：“我对皮鞋的质量、样式很满足，但我只能给你打90分，那10分是文明附加值，你没有的!”
文明不是空架子，有了品牌，产品有必要跟得上。做看不见的局叫艺术，做看得见的局叫准则。为了进步出产功率，1999至2005年期间，红蜻蜓对内部流程和企业体系办理屡次调整。另一个壮举，则表现在其经过“波段理论”来破解鞋业淡旺季的难题上。
我国商场凌乱多元，就像各地饮食口味各异，不同区域消费者对鞋子的样式和舒适度也存在不同喜爱。比方南边人和北方人对鞋子的厚薄要求不相同，又如上海商场垂青时髦高雅，内蒙古又偏好朴素耐穿。红蜻蜓发现，只需能把各地消费的需求精准定位，周转率就能比职业高出30%左右，赢利添加数倍乃至更高。
每年7月和8月，是鞋业的传统冷季。温州企业往往让职工许多放假，可是红蜻蜓的商场人员发现，广东的商场冷季很可能是黑龙江的旺季，其时节的改动有二十天左右的距离。而依据这个波段，科学有序地组织出产和发货，就能够使用地域气候差彻底避开冷季——一个没有冷季的商场，你敢幻想么?
随同我国经济进入高速开展期，门面租金不断进步，单店的盈余水平有必要进步，产品多样化势在必行。红蜻蜓依然是榜首个“出手”的鞋业集团。
1999年，红蜻蜓上马女鞋项目。一同，以在广州上马皮具等项目为代表，红蜻蜓开端了相关多元化。而之前在我国鞋业商场，温州只拿手男鞋，广东只拿手女鞋。
2004年4月，总出资超亿元、规划出产规划为16条出产线的红蜻蜓重庆基地建成投产。由此上海、温州、重庆、广州四大工业基地协同发力，沉着平衡制作本钱。
2005年，红蜻蜓出售额打破10亿元。
下篇红蜻蜓2.0———关于我国制作的理想国
修高速路仍是建矴步
十年一个轮回。
我国文明心思对“十”的认知往往是“满意”、“愿遂”，但红蜻蜓面对的满意问题则是上去了怎样再上得去的问题。
对现已“金满银足”的企业家来说，“修一条高速路”挣快钱，是一条路。在这个VC盛行，拿着大把现钞四处出资的年代，太多耐不住孤寂的企业家，挑选了挣快钱的高速路。钱金波当然也不破例。2005年前后，红蜻蜓的工业构成要比现在丰厚得多，从地产到金融，全部挣钱的职业，他都尝试过。
“遽然有一天，我发现自己开端‘花心’了。累，不高兴。不知道自己究竟要什么。”这好像是我国制作业首领们的一同烦恼：抛弃那条辛苦却由愿望支撑起的路途，真的该是逐利商人的挑选么?
钱金波说，他逐步开端感触“舍得”的含义。他有必要从高速路上停下来，慢慢走。
“一块地，一个项目，赚多少钱……这些只不过是财富数字的叠加，美好感和成果感呢?这才是最重要的。红蜻蜓是我儿时的情结，现在它是我一生的汗水，在我有生之年里把它做成一个出色品牌，这才是最大的美好。”
2005年，浙江楠溪江畔，红蜻蜓10周年庆典。钱金波宣告将除鞋业以外的工业悉数“归零”，集中精力完成主业的跨过。
假如说10年前，钱金波创建企业的意图是改动穷日子，他用10年时刻成果了自己的财富愿望;那么，企业创建10年后，钱金波想的则现已是从财富愿望到工作愿望的跨过。
“国际鞋业中心逐步向越南等人力本钱更低的当地搬运，我国制作业享用的种种盈利正渐行渐远……此外，办理、事务、人才等限制企业下一个十年的体系内部问题，莫不显现。”
2002年晚秋的一个清晨，钱金波一个人去楠溪江边漫步。明澈的楠溪江中，分布着大大小小的过溪石块，这是楠溪江一同的景色——矴步。矴步是个风趣的东西，它由粗糙不齐的石块组成，但都深深地扎在水中，坚决承载着压力，然后把每个矴步都调整出自己最佳的一个平面，供交游行人践踏，顺畅抵达对岸。
与其说，红蜻蜓的“矴步战略”是钱金波在那个早上偶得的创意，不如说，这些灵性的石子路将他早已规划好的战略归纳得浑然天成——使用人才，把每一个人的专长充沛发挥出来，像这矴步相同，红蜻蜓才干立于不败之地。经过与股东的具体协商，钱金波用一组数字断定了红蜻蜓未来三年即2003年至2005年开展思路，31335041”工程应势而生。
榜首个“3”是“花三年时刻”，“1”是树立一个强有力的办理中心，第二个“3”是整合三大基地即温州、广州、重庆，第三个“3”是进入三大工业即鞋业、皮具、地产，“50”即三年到达出售额50亿元，“41”是四个化，即“公司股份化，司理职业化，办理自动化，文明一体化”。
楠溪江的矴步的数目正好是133个，刚好符合“31335041工程”。吸纳有一同价值观的人才，考究耐久的实干精力，团队精力——矴步战略，标志着红蜻蜓正式走进了企业开展的2.0年代。
也是从那时起，钱金波决议将自己的股权进一步稀释，从本来的80%，降到了50%，再到现在的低于49%。全部股东退出运营层面，进入董事会，只担任微观战略决策。
让名、让利、让股权，钱金波冷艳四座。这关于企业家来说并不是轻松的一步，它意味着当你挑选让企业专业化程度大大进步的一同，却抛弃了本来归于自己的更大的利益。
“从我决计抛弃其他工业，只专心做红蜻蜓那天起，获利的多与少就不那么重要了。我知道我的企业会挣钱，但这不是终究意图。红蜻蜓会成为百年老店，要成为驰名国际的我国品牌。请咱们记住，红蜻蜓要刻画的是品牌，而不是名牌，一个企业，知名事小，有品才最重要。”
尽管许多人都能够了解这一行动对红蜻蜓出产力的进一步解放效果斐然，但这个进程却由于牵扯利益再分配而充溢艰苦。
红蜻蜓创业之初是4个股东，2007年，钱金波进行股权稀释，红蜻蜓股东瞬间添加到14个。更令人“吃惊”的是，本次股权鼓励除了一名红蜻蜓高管外，其他添加的几位皆为山东、安徽、江苏等地的大区代理商。
“决议进行股权鼓励时，许多代理商我乃至并不知道。但我信赖只需企业以诚心相待，这些与红蜻蜓一同生长起来的代理商能够信赖咱们。”这就是钱金波的胆略。而那些代理商们更是做梦也没有想到，能够有朝一日成为红蜻蜓的股东，参加公司分红，如此破天荒，让“当地诸侯”被宠若惊。
——这正是红蜻蜓途径安稳性，多年来一向高于同行的原因地点。
另一方面，钱金波开端对企业界宗族成员做调整。把股东全部权与企业运营办理权别离，打破一些亲属既是“裁判员”又是“运动员”的局势，把“跑道”让给更专业的人。
这好像比把股权分给“陌生人”的危险还要大。在宗族气氛仍比较传统的温州，一旦向宗族成员“开刀”，比方“六亲不认”、“不知恩义”等等骂声便会显现，乃至还曾发生过利益两边举着炸药包针锋相对的“人世悲惨剧”。
榜首个让钱金波尴尬的人，就是自己的姐姐。姐姐在红蜻蜓创建进程中立下丰功伟绩，并在公司担任要职，接到劝退音讯后，心中不悦，“怎样啦，企业做大了就嫌我干不动啦?”为此，钱金波屡次找姐姐掏心掏肺。即使姐姐心情激动，他依然好言相劝，可是，却决不退让——是的，在触及企业未来的核心问题上，钱金波从不退让。
终究，姐姐退出了办理层。多年后，早已放心的姐姐对钱金波说，“当年退下来真是做对了，现在看你们这么累，我都不知道自己当年是怎样熬过来的了。”
权利层层剥离，红蜻蜓不断打破宗族式办理的限制，向现代企业准则悄然转型。爱才如命的钱金波开端大范围高薪招聘人才，来自国际各地的职业资深人士纷繁加盟，数百名专业技术办理人才充分到了各个要害岗位。
现实上，红蜻蜓向现代企业转型的进程，的确胸襟开阔，领习尚之先。
比方早在1997年，钱金波就在国内较大规划民企中首先延聘财政副总，下放财政一支笔;1999年，又组成营销公司，下放营销权;2001年红蜻蜓又延聘履行总裁，下放运营权……
奢华品与奢适品
笙歌归院子，灯光下楼台。“要做我国的LV”，岂是那么简略?
假如说股权社会化、司理职业化、途径形式深耕等一系列革新办法在“术”的层面解放了红蜻蜓;在道的层面上，钱金波从未抛弃他对奢华品的寻求。
除了进行一系列体系常识的弥补，钱金波更是一有时机就去意大利、法国云游。
“人人都迷意大利皮鞋，几个说得出道理?精美做工、高雅外形、品牌内在，咱们都做得到，咱们缺的究竟是什么?”
首先是品牌前史，这是时刻的力气。意大利皮鞋做到奢华品的高度，积数百年前史沉积，这是我国企业几十年前史所不能比的。有前史的品牌，产品好像有生命，最能感动人心。
第二是价值。一双意大利名牌皮鞋的资料，经过已运转了上百年的供应链得来。一个鞋帮的本钱就相当于国内品牌整双鞋的本钱。牛皮来自专门为造鞋获取皮而喂食的牛，质量奇好，数量很少，价格天然极高——这是高附加值中很重要的一部分。
第三是规划。全球潮流随西方而动，已毋庸置疑，早成体系的国际规划言语使刚刚起步的我国规划师难以望其项背。
那么，我国鞋业从工业链底层走出来，成为赢得国际尊重的品牌，有无可能?
“百年前的Louis Vuitton不过是一家做皮箱的手作业坊，谁能想到它会生长为万千女人趋之若鹜的高端品牌?”钱金波笑着说，“要把红蜻蜓打造成我国的LV，并不表明它现已具有了成为一个奢华品牌的才能。一个奢华品牌的诞生除了精巧质量和强壮品牌精力外，还需求绵长的时刻，而这是红蜻蜓所不具有的，但这并不能阐明它未来无法强壮。当红蜻蜓成为一个百年老店，当咱们的产品既引领时髦又别出心裁，你还会觉得红蜻蜓成为我国LV的愿望很天真吗?”
钱金波的这番话当然不是傲慢之言，而是在了解全局之后，向未来许下的许诺。
当然，关于奢华品，钱金波也有他独特的见地。
“人们往往把奢华品定位成最贵重的消费品，贵的就是好的，这当然是比较浅显的知道。红蜻蜓从不想做虚有其表的高价品，而是要做贴合人心的奢适品。”
钱金波的思路自始自终地明晰，“凌乱的消费层级决议了奢适品宽广的生存空间。不错，少部分对价格不灵敏的高端消费者有才能购买LV、爱马仕，那么那些崇尚美、崇尚时髦，又并不那么介意品牌，更介意价位的消费者是不是能够买红蜻蜓?当一个产品具有了奢华品的逻辑和气质，对它的消费者来说，这就是归于他自己的LV。红蜻蜓要学习学习的，是奢华品牌的办理和效劳，而肯定不是价位。”
自创业以来，红蜻蜓就是这个职业里“特立独行”的代表，“逆职业规矩”早就习以为常。即使其时争议一片，后来的现实却常常证明，红蜻蜓并非单纯的论题制作者。现实上，在钱金波声称要打造我国LV之前，红蜻蜓的时髦触角早已伸向了全国际。
2005年起，红蜻蜓在巴黎、米兰、广州、上海、北京等地树立了品牌规划与策划中心或协作组织，对国际一流规划和策划力气进行整合。红蜻蜓悄然改动从前的粗豪，变得愈加精密和大气。精密说的是面料、产品和流程办理，大气说的规划风格和潮流走向。
经过优化规划，红蜻蜓由曩昔单纯依托产品数量扩展赢利，演变成产品少而精，赢利天然也高了。这样一组数据很阐明问题：2007年，红蜻蜓的产品为12000款;到了2008年，变成了8000款;2009年削减到7000款;2010年则只需6000款。单款产品取得越来越多人的认同，产值天然越来越大，本钱天然就越低，赢利当然越来越高。
无形之间，钱金波窥得国际奢华品的奥妙。钱金波的方针，是最终做到只需不到2000个产品，件件精品。
在红蜻蜓的研制中心，专家带咱们观赏了一系列的生物力学试验研讨。他们开发了“会呼吸的鞋垫”，这项专利出产的鞋垫现现已过公安部在全体系换装。当其他企业还在研讨透气性的时分，红蜻蜓现已转向了经过人体力学破解穿鞋的舒适性，一步快，步步快，不是吗?
而早在2007年7月，由红蜻蜓出资两亿元与比利时爱思康公司协作，一同投产了我国鞋业的新品类——运动皮鞋。爱思康在欧洲以运动鞋人体力学规划剖析和测验体系研制而闻名，从前为耐克和阿迪达斯等品牌进行专业规划。红蜻蜓的专家说，这款运动皮鞋必定会成为饱尝炽热之苦的“皮鞋先生”们的至爱。如此靠近人心的规划，难以不为其叫绝。
2010年，红蜻蜓春夏订购会上，新款鞋展销，新资料推出了4项，新功能则推出了3项。这种速度的新技术推出，已是常态。
而最近5年，“对数字不再灵敏”的红蜻蜓出售额根本坚持了30%以上的增加速度。
终端再革新与诗意钱金波
细心想来，这30亿元的出售额，又跟途径立异脱不了关连。
亦如1998年首先在业界导入专卖店形式，十年之后，红蜻蜓凭仗集成店形式再次领职业之先进行终端革新。而这一次，其速度更迅猛、气势更凌厉。
红蜻蜓的GT(集成)概念店创意来自欧美盛行的零售业态。比方，在Louis Vuitton店里，除了衣服、皮具、鞋子外，你还能够买到LV的香水。关于追逐时髦的人来说，这不只是意味着方便快捷，而是一种时髦情绪的全方位表达，更易取得情感共识。
集成店还有一个显在的优点。简略来说，一般店租最贵的是前面的8米，后边的库房、楼上都很廉价。一个优质的楼面，底层租金在100万元左右，到了第二层，租金一般只需20万元。曩昔专卖店一般将二三层当作库房，产品只摆一层，而这导致店内拥挤不堪，产品要么单一要么凌乱。但经过集成开店的方法，既能引入更多的产品，还能够把本钱较低的二三层楼也使用起来。
2007年，红蜻蜓GT(集成)概念店开端在全国正式推广。一经推出，当即引来商场热捧。连云港店开业期间，比估计客流量暴升5倍，并继续半月之久，被誉为当地一件颤动性的事情;安庆店为红蜻蜓GT集成店安徽区域的首“吃螃蟹者”，之前的专卖店尽管出售成绩杰出，但每年的增加不到10%，而改造后的GT集成店出售完成了100%的增加。
GT(集成)概念店形式成功之后，钱金波仍不放松，进一步引入全球最抢先的“买手形式”，让红蜻蜓的经销商们也享用了一把ZARA式供应链的趣味。在红蜻蜓的网上订购体系内，能够随时看到红蜻蜓各品类的新品信息，每款新品都摆在内部一个相似于“超市”的当地，一旦看中某款产品，店员们能够随时经过内部信息体系下订单;在网上订购体系上，总部还有个排行榜，哪个时节、哪个阶段哪些产品卖得好，都一望而知;经销商有什么好的定见，也能够经过信息体系及时反应。
这一体系根本上是为了掌握消费者的意向，数据很能阐明问题，红蜻蜓曾经的订购会一般是一年4次，而现在变成了8次，真实跟上了时髦的脉动。
……
采访接近完毕，咱们传闻了几个风趣的故事。
一天，钱金波汗水来潮，问办公室一个刚来不久的小姑娘，对自己是个什么形象?小姑娘小心谨慎地答复：我传闻，董事长总是喜爱一连发七八个“球”，咱们接都接不过来……
接不上的球，是钱金波变幻不定的思路。
“我的性情其实更像红蜻蜓‘造型师’”。“有一次和张朝阳坐在一同，聊了一阵，他俄然问我，你是搞规划的吧?”
全部皆幻象，隆替在心中。钱金波说，企业分为两类，一类就像在森林里铲除矮灌木的人，他们是出产者，处理实际问题。而行之有效的企业会怎样做呢?他们会爬上那棵最高的树，巡视全貌，然后大声喊道：“前面还有一块森林!”
红蜻蜓曩昔是前者，未来将做后者。
